人資白話文｜「CARD 人才管理模型」邏輯與應用
美國為何要封殺華為? 因為他強呀！ 導讀《以奮鬥者為本》（下）
▍本篇重點
《以奮鬥者為本》上部 ─ 價值篇
1.價值創造
2.價值評價
3.價值分配《以奮鬥者為本》下部 ─ 幹部篇
1.人才標準 (C) ─【幹部使命和責任】【幹部的要求與標準】
2.人才評價 (A)、人才盤點 (R) ─【幹部的使用與管理】
3.人才發展 (D) ─【幹部隊伍建設】
對於人力資源管理從業人員，華為一直是許多公司管理制度的研究對象。更有所謂華為公司內訓管理「三部曲」：《以客戶為中心》+《以奮鬥者為本》+《價值為綱》 ，一直列在人力資源管理必讀書籍之一，本篇想介紹的則為《以奮鬥者為本》。不是要賣書，只是如標題希望透過這本書的導讀，能幫助進一步思考台灣的企業文化怎麼了？本書分為兩部《價值篇》及《幹部篇》，其核心觀念為人力資源範疇裡的兩大重點人力資源價值鏈 (HR Value Chain)及人才管理 (Talent Management)，這邊也會分上下篇來介紹。
▍下部《幹部篇》
此篇狹義來看屬領導力發展，廣義來看屬「人才管理」這大範疇。人才管理這概念的重視始於大家所熟悉的二八法則，也就是企業 80% 的利潤來自 20% 的重點人才。人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，做適合的事，從而保障公司戰略實施過程中的連續的人才供應。 中國北森管理顧問公司提出人才管理的主要模塊為以下:
► 吸引與招聘：確定能夠吸引並招聘到適合公司的人才
► 測評與評估：通過適當的方法對人才進行合理的評估
► 績效管理：通過合理流程，來驅動更高的績效，包括測量與反饋
► 人才開發：通過 360 等技術，來提供員工的能力
► 員工繼任：通過員工發展通道、接班人計劃、以及人才庫的管理
► 員工保留：通過流程與方法，提升滿意度，降低員工的離職率
乍看之下與人力資源管裡六大模塊並無太大區分，但兩者有著根本上的差別：人力資源管理將每個人一視同仁，並避免按照公司資源分配情況對大家區別對待; 而人才管理將核心和非核心員工的需要視為不同，並投入相對應的資源。
每個公司由於產業特性及組織生態的不同，對於人才管理會有不同的進程，然而核心邏輯卻是大同小異的，筆者喜歡用中國 KeyLogic 管理顧問公司人才管理解決方案 CARD 模型解釋，即人才標準 (Competency)、人才評價 (Assessment)、人才盤點 (Talent Review)和人才發展 (Talent Development)，此書《幹部篇》亦依循此核心邏輯。(亦可用策略性人力資源管理四大核心職能角度來看，但人才管理觀念為現行管理制度顯學，故以此角度切入。)
1. 人才標準 (C) ─【幹部使命和責任】【幹部的要求與標準】
延續價值篇的管理理念，華為幹部擔當文化與核心價值觀的傳承重任，這是最根本的條件，另外從使命、責任到明確領導力的展開，從抽象概念到具體可考行為，這便是人才管理的第一步人才標準的建立。
“幹部要用核心價值觀約束、塑造出來的。這樣才能使企業長治久安。一同努力的源，是企業的核心價值觀。”
“幸福不會從天降，只能靠勞動創造，唯有艱苦奮鬥才可能讓我們的未來有希望，除此之外別無他途。”
“以客戶為中心、以生存為底線。”
“一個好幹部的四個標準： 1.敬業精神｜2.獻身精神、不斤斤計較｜3.責任心｜ 4.使命感”
“只有有犧牲精神的人才能最終成長為將軍。只有長期堅持自我批評的人，才會有廣闊的天空。”
“以幹部四力 (決斷力、執行力、理解力、人際連接力) 為核心標準。”
人才管理所關注的核心是人才，其前提是人才的「定義」，更具體一點：「適合於特定組織、特定崗位的人才模型」。人才模型即所謂人才標準，越高水平的人才模型相對較為複雜，像接班人計畫這樣的建模就是相當複雜的技術。同時這些標準必須也是人才評價的依據。
2.人才評價 (A)、人才盤點 (R) ─【幹部的使用與管理】
如同前面所述，雖然人才管理職能模塊與人力資源管理雷同，但卻有根本上對象的不同。人才評價是用於人才識別 (Talent Identification)，建立在人才標準之上。人才評價可簡單可複雜，從績效管理體系的優化到外包評價中心(Assessment Center)，但其核心宗旨都是要能有效區辨策略人才。人選內部供給可由高績效員工初篩，亦可由外部招募，依人才策略而定，華為則傾向從內部擢拔，血統較為純正。
“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。”
“公司強調選拔制，而非培養制。”
“賽馬文化：千里馬都拖出來賽，跑得最快的前 25% 留下來交給有關部門去考察。”
人才盤點是個篩選與歸類的動作，為此循環關鍵步驟，但有效的人才盤點必須建立在有效的績效考核制度即人才評價之上，沒有此前提所建立的人才庫是缺乏效度的。人才九宮格是現代人才盤點最常見的技術之一，同華為 70–20–10 分配制度都是為了達到更有效的分層分級，以及建設合理的激勵與淘汰機制。
“要保持公司長治久安，就要保持正確的幹部淘汰機制。”
“幹部能上能下，沒有新陳代謝就沒有生命。”
3.人才發展 (D) ─【幹部隊伍建設】
對於大多數企業而言，雖然構建了人才模型，建立了人才庫，但是缺少相應的培養發展體系。因此，人才策略無法有效落地。人才發展的核心即為績效改善，可謂這四個流程中最重要的一環，同時人才發展也是人才管理範疇裡最龐大的議題。華為主要人才發展機制為 360 度績效反饋 (360 Degree Feedback)及傳承管理計畫 (Succession Planning)，並有華為企業大學作為人才培養文化力、領導力、業務及專業能力的發展中樞。
“績效改進，自己跟自己比：要以績效改進來考核幹部，今年和去年比，指標不好都要往下走。”
“自我負責、自我提高，在實踐中應用、總結和提升。”
“勇士不一定能成為將軍，要從搶灘登陸的勇士中，拔選 25% 進行培訓，培訓後進行篩選，從 25% 中再選三分之一推薦到干部後備隊，給他們機會去實踐。幹部後備隊要學習西點軍校的方法，在實踐中不斷選拔、不斷淘汰。”
“幹部要以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價與價值分配，牽引文化認同，實現公司長期生存和持續發展。”
是故人才發展必須接續著人才盤點的結果，這意味著要有針對性，也是人才管理的核心理念「資源用在刀口上」。回到源頭，人才發展應以人才標準為本，亦即以價值創造為初衷，誠如華為管理理念：
資源會枯竭，唯有文化才會生生不息。
最後的最後
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